项目管理知识体系包括十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。对于每一个知识领域，笔者认为都有它的核心思想、核心思维，这些核心支撑着该知识领域在项目管理知识体系中起作用。
项目整合管理核心思维为项目平衡，在项目管理中各方面相互制衡，会存在此消彼长的问题。例如，进度、质量、成本是最明显的，提高质量就会延长时间，增加成本；压缩工期就会导致质量下降，成本降低。如何能达到平衡状态，是项目管理过程中的难点。目前，在各种书籍和文献中关于整合管理的方法介绍都比较笼统，没有具体的方法。在笔者看来，其实就是面对各种矛盾如何进行解决问题、如何进行取舍。其中，各种矛盾包括：项目目标和组织目标的矛盾，此时一般以组织目标为准；项目铁三角的矛盾，此时要辩证地看待，主要看价值导向，以客户需求为导向，优先满足客户需求；相关方之间的利益冲突，这个需要项目经理进行沟通、协商，不能一概而论；项目团队专业板块之间的矛盾，要以满足项目进度、质量和成本为出发点。总的来说，整合管理是一个相对比较“虚”的，主要强调项目经理要主动沟通，了解矛盾核心点，掌握相关方的需求，找到最佳或者相对较好的平衡点，达到整合的作用。
项目范围管理核心思维为控制范围，管理好需求，控制变更。对项目范围进行条目化管理是一个很好的办法，就像敏捷项目管理中提到的产品待办列表、迭代待办列表。这些待办列表就是需求，包括市场需求、客户需求，以需求为导向进行项目管理，确定项目目标能保证项目方向不偏离，需求的来源包括甲方（客户）、项目支持者、项目团队成员、供应商及组织高层领导。对于需求进行分解，需要与当前资源相匹配。项目需求与项目任务的对应性，需要分别展开并实现条目性对应，以保证项目验收时清晰和完整。需求管理从项目管理知识体系看，不是其内容，但影响项目管理的开展，需求管理关系到项目基准的确定，项目经理要足够重视。
项目时间管理核心思维是控制节点，就是你负责或管理任何事情会很自然地想到计划是什么？有计划的项目，就会有成功的机会；没有计划，项目一定不能成功，即使渐进明细的计划也比没有计划好。如果制订计划成为团队成员的工作习惯，那你会发现事情好办很多，有节点就有了时间限制，可以倒逼项目往前走。日常生活中，我们常说某人时间观念很强，其实是说这个人节点计划思维很强，这样很多事情的节奏就能把握得当，不至于遇事匆匆忙忙、鸡飞狗跳，所以项目管理计划思维能保证项目管理人员的项目推进节奏。要想有一个全面有效的计划，你就要对工作有深入的了解，对资源状况很清楚、对人员安排很清晰等。
项目风险管理风险管理本身就一个很好的思维，风险是还未发生的，所以有很大难度，这是大家普遍热衷处理的问题，而对风险管理一般是比较弱的。这里要谈的风险管理思维，其实是要将项目风险控制放在日常管理中，对于项目管理全过程的活动，不仅要考虑当前进展，而且要考虑将来会发生什么？是否已经有了对策？是否有管理储备？在项目日常例会中，将风险作为一个重要议题讨论就是一个很好的方法，风险控制的完善很大程度决定着项目的成败，而风险控制首先要做好风险计划。在项目管理中，我们常碰到资源风险，那么在项目方案阶段就要识别出来，将风险应对措施写成计划，这样就可以按流程控制风险。
项目相关方管理核心思维为满足项目相关方的需求，包括潜在需求。项目管理界有一种说法就是项目成功的关键是做好相关方的管理，包括识别他们的需求。通俗地说，相关方高兴了，项目就好办了。相关方的核心思维可以用马斯洛需求理论进行推演，从一定的维度去了解相关方的需求，如安全的需求、交流沟通的需求、被尊重和认可的需求，可以用赫茨伯格双因素理论去推进，其根源都是动机，就是人去行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来。产生动机的原因有两个：—是需要，包括生理需要和社会需要；二是刺激，包括内部刺激和外部刺激。比如，如果你的团队中有一位经验丰富的老员工，往往他的需求就是被尊重和认可，要在项目推进过程中去满足他这方面的需求。对于潜在需求是比较难识别的，可以从相关方最近发生了什么、所在的工作区域最近是否有烦心的问题、职位有何特点（他的工作状态，他的年龄）、上级对他的业绩考评导向和KPI分别是什么，以及他们反复强调什么？尤其是不断重复的话题，假设按照目前项目方案执行，能给相关方带来什么，是否已经达到极致，是否还有调整方案的余地。
项目沟通管理核心思维是信息畅通，重要的是与项目团队和相关方建立开放的沟通渠道，保证团队成员之间所有信息畅通无阻，不会形成信息孤岛，尤其是项目经理对整个项目的进度非常清楚，能在项目过程中自动获得项目的信息，保证对项目的掌控。项目经理把80%的时间用在沟通上，所以掌握项目的状态信息就成为关键，进度信息、问题信息、团队成员情况信息及核心相关方信息等。一是信息的全面性，能覆盖项目的全部内容；二是信息的及时性，能第一时间获得；三是信息的准确性。当然，沟通是以解决问题为导向的，它能促使我们建立信息畅通机制，同时，对于每个信息都要发挥它的作用，能解决问题或者预防风险，这样信息就能起到真正的作用。
项目人力资源管理团队是人力资源，人和物不同，人有思想。对于团队管理的核心，笔者认为用游戏化项目管理思维来总结。游戏化思维实施的三个核心要素是：积点、勋章和排行榜，游戏化是既有趣又具有挑战性的思维模式，包含了团队的绩效、激励和管理， 游戏化是在行为机制、游戏设计基础上构建起来的游戏机制。在项目管理过程中冲锋陷阵，推进进度可看作是游戏打怪的过程，不断积累积点、颁发勋章、实时反馈排行榜，不仅可以充分调动团队成员的内在动力，也可以用来提高生产力，这种思维在引导我们进行团队管理时要关注团队的动力在何处，如何体现团队的成效及怎样更好地调动他们的积极性，团队管理是在所有知识领域里最灵活，也是最具挑战性的。
注：转自项目管理评论
