IPD模式下的产品生命周期管理

公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润,因此,努力优化产品上市后的生命周期管理就显得非常重要。但实际上,许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线,而是采取抛过墙的方式,产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场和销售部门,进行市场策划、促销和销售。而且退市管理非常混乱:没有退市标准,退市决策不规范,退市的相关活动不协调,造成很多的物料积压和浪费,因而没有达到产品策划时预期的目标。

二、            全生命周期的产品开发的六个阶段

在集成产品开发(IPD)的模式下,新产品开发过程包括从项目授权书开始到产品退市一个全生命过程。整个过程被结构化,分成概念、计划、开发、验证、上市和生命周期6个阶段。战略规划团队(SPT)进行项目策划和论证,提交项目立项资料,供公司跨职能决策团队-集成组合管理团队(IPMT)进行立项决策。立项批准后依据项目授权书组建一个跨职能的产品开发团队PDT进行产品研发。IPMT在研发过程的一些关键节点对项目监控和决策。在ADCP通过后PDT解散,后续生命周期阶段的工作交由生命周期管理团队LMT进行,直至产品退市。  

三、            生命周期管理团队(LMT)组建和KPI

许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期,究其原因,不外乎:对产品生命周期管理工作具体内容缺乏了解;认为新产品开发比生命周期更重要;人力资源缺乏等。业界最佳实践表明,为了做好生命周期管理的工作,成立一个跨职能的生命周期管理团队LMT来管理产品的生命周期,能更好地进行产品组合管理,保证投入产出的最大化。

1、LMT组建:

一般在产品上市后将PDT解散,原PDT经理成为LMT经理,牵头重新组织LMT团队。这样,LMT经理不仅非常熟悉产品和市场,保证工作的连续性;而且由同一人对产品开发阶段和生命周期阶段两个阶段的全生命周期进行管控,能有效地保证其对产品的最终市场成功承担责任。

在一些实施产品经理制的公司,可以在产品上市前后分别设置两个独立的团队:PDT和LMT,两个团队的经理,以产品上市为界分别负责前后端的管理,并向同一个产品经理汇报工作。产品经理负责项目的整个生命周期管理,并协调PDT和LMT之间的关系。产品经理可以按产品线或产品平台设立。

2、LMT考核指标

在没有设置产品经理的情况下,对LMT团队和LMT经理的考评由战略规划团队SPT组织进行,LMT考核指标一般有:

a)  产品线的客户满意度;

b)  达到盈亏平衡点的时间;

c)  销售收入、净利润;

d)  从交接到退市的产品质量(包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等);

e)  产品三化(通用化、标准化、系列化)情况。

四、            LMT的工作范围:

产品生命周期管理主要工作包括:

l        管理市场上现有产品的损益;

l        适时提出派生产品的需求;提出现有产品的改进意见,包括改善产品缺陷、降低产品成本;并推动改进工作;

l        提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划。

   对现有产品进行损益管理是LMT日常性的工作,也是LMT的基本工作。并且只有在管理好现有产品的损益的基础上,才能提出现有产品的改进意见,提出派生产品的需求,进而提出新产品的开发计划。由于面临同样的市场和客户,由LMT提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的。最佳实践表明,通过管理派生产品和全新产品,可以延长产品的生命周期,公司从新产品获得的收益将最大化,这也是进行产品生命周期管理的意义和价值所在。

1、产品管理

  LMT并不参与产品交付系统的具体工作,而是类似于运营业务经理。通过他把影响产品结果的公司所有职能部门连接起来,并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步。将LMT建成一个跨职能团队,由各部门进入LMT的成员制定本部门的支持计划,能够更好地保证计划的合理性,并获得本部门的资源支持。

产品生命周期阶段产品管理的工作包括:产品营销、产品售前、售后等服务和支持、评估产品市场表现和财务绩效以及运营监控。

A、产品营销:

在产品开发计划阶段,PDT制定了产品的推广计划、销售计划、销售支持计划、服务支持计划和生命周期终止计划等,这些计划不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争策略,确定了市场绩效目标,而且还包括营销组合的主要方面,如产品、定价、促销和地点。采取产品经理制的管理模式,将PDT和LMT分设且LMT基本固定的公司,LMT应在产品开发的计划阶段,对PDT提出的这些计划进行审核,在上市决策评审(ADCP)之后计划最终定稿并得到批准。产品上市后LMT从PDT接手这些计划,这些计划不仅是LMT开展工作的基础,也是LMT工作绩效的基线。LMT在此基础上根据市场的实际情况对计划进行调整。市场是产品营销最重要的管理内容,如果缺乏对产品目标市场的密切关注,就根本不可能实现该产品在生命周期内的经营目标。

由于每个阶段面临的问题及对策不同,因此产品营销首先要确定产品目前处在生命周期的哪个阶段。因此我们要事前设置一些判断条件,来确定当前所处的位置,并预先制定相应的对策,包括调整营销组合。判断条件包括:销量增长率、竞争情况、产品利润情况等。另一方面,在产品的成熟期,产品品牌对市场份额影响很大,因此产品的营销计划应和公司的战略相匹配。

B、服务与支持:

服务与支持工作所追求的就是客户的满意度和忠诚度。保证客户的满意度和忠诚度的关键在于,客户在购买和使用时,与公司的每个接触点,对公司及其产品均能保持一个正面良好的印象。因此LMT除了关注售后维修服务外,更重要的是要利用公司现有的客户关系管理系统,从系统的数据库中获取及时和必要的信息,以供决策参考。

C、绩效与表现:

绩效和表现分为两个方面:项目/产品绩效和LMT团队绩效。后者基于LMT的考核指标由SPT进行考核。而项目/产品的绩效包括损益、现金流等指标。LMT应以月报的形式把当前市场的情况、项目的绩效、目标偏差、降本实施情况等项目的情况向SPT和IPMT报告,比如由LMT在公司的月度经济运行分析会上向相关管理者报告。

D、运营监控

运营监控关心业务的实际运行情况,包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理。LMT需要把握在整个供应链上发生的活动,对物料、信息和财务,从供应商一直到最终消费者手中整个过程进行监控。LMT追求的目标是整个供应链系统效率最高,成本最低。这方面主要的活动包括但不限于以下活动:跟踪市场情况、收集销售数据、统计物料消耗情况、统计生产采购情况、损益核算、跟踪和解决产品问题、统计和发现质量问题等。

2 产品改进与导入派生产品

产品上市进入生命周期后,LMT应收集公司内外对产品的反应。特别是质量信息的收集,包括内部交付系统反应在交付过程的质量问题,以及外部客户和最终消费者在使用过程中的质量问题。通过对这些质量信息的分析,能够找到产品的潜在缺陷,提出改进建议。

另一方面,随着竞争的加剧,产品的价格不断下降,获利能力不断降低,产品面临成本较大的压力。为达到项目的财务目标,在产品上市后,LMT应在预测产品售价变化的基础上,制定整个生命周期期间的降本计划。

为应对质量和成本方面的压力,延长产品的生命周期,除了对现有产品改进外,必要时还可以在现有产品的基础上导入派生产品,将特定产品平台的产品线延伸。LMT要基于产品发展路线规划,适时向SPT提出派生产品的研发的建议。

产品规划团队(SPT)在接到LMT的建议后,组织进行项目论证并报IPMT批准,获得IPMT授权,由LMT组织实施改进措施。对实施工作量较大的改进,如派生产品的开发,也可以组建一个PDT来进行。

3 提出下一个可能转移现有客户的全新产品计划

LMT最了解此产品的目标市场及客户,包括市场容量、市场的发展趋势、消费趋势、竞争对手的动向、现有客户的潜在需求等。因此,在生命周期后端,为了保留现有的客户,防止由于该产品的退市而导致现有客户的流失,LMT应适时向SPT提出全新产品的开发建议,并参与SPT的项目论证工作,在评估项目的需求定义和市场把握等方面充分发挥作用。

4 执行生命周期停止计划

根据事先设定的退市标准,经分析确认此产品已到了退市阶段。此时,LMT准备退市决策评审(EDCP)材料,材料应反映退市的理由和原因、项目整个周期的QCD指标完成情况、项目的经验教训等。EDCP获得IPMT批准后,LMT负责执行停止计划。

五、            退市评估

管理生命周期终止的关键是设置一个合适的退市标准,并在过程中予以实时监控。对产品是否退市要从以下几个方面予以考虑:

5.1产品的销量

终止一个产品的最常见的原因是产品的销量太低。对公司而言,维持一个低销量的产品,往往是得不偿失,因为从产品中所获取的利润不足以支持此产品的费用。需要注意的是,跨行业进行销量的比较是毫无意义的,应和同行及自己的历史数据相比较,以确定销量是否偏低。

5.2 产品的盈利能力

利润是企业追求的永恒主题。没有利润的产品必须退市,但公司往往可能出于其他的原因而维持一些低利润的产品。比如为了设置门限,防止新的竞争对手进入,或者为了产品线的完整,更好地为客户提供服务。公司对于此类产品,要不断的降低其成本,尽量扩大获利能力。

5.3 技术发展动向

如果自己或竞争对手已经有了使用最新的技术、性能更好产品上市,原有产品已经过时 ,此时应尽快退市。

5.4 产品线路图中产品的安排

如果我们成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件,为给新产品让路,公司应主动将原有产品退市。

5.5 产品的竞争力分析

分析竞争对手类似产品,也有助于决定是否终止产品。如果没有竞争对手提供类似的产品,即使该产品满足其他退市条件,此时做出退市决策亦应慎重。因为很可能是因为该细分市场较小,容不下其他竞争对手,公司百分之百独占。此时要做的也许不是退市,而是如何改善此产品的市场表现,延长产品的生命周期。

5.6 其他:

产品即使都符合以上退市条件,也不能马上做出退市决定,LMT还应了解拟退市产品的客户情况。如果拟退市产品的客户是公司的一个非常重要的客户,而且他非常希望你继续销售此产品时,如果你强行退市,必须事先评估可能失去这位客户的风险。

六、            小结

   生命周期阶段作为IPD流程的最后一个阶段,许多按照IPD模式管理研发的公司对这个阶段关注较少,也不太重视,投入的精力和资源严重不足。产品生命周期作为一个收获阶段,公司应加强对其管理,以便收回公司在研发方面的投入,抢占市场份额,并获得利润,最终实现项目预期的目标。采取跨职能团队来管理生命周期阶段,提前设置合适的退市标准,收集相关实时信息,在考虑其销量、利润和竞争地位基础上进行充分的分析和论证,使退市对内部和客户的影响最小,能更好地保证公司获利和市场地位,实现公司在生命周期阶段的预期目标。

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